Bei Innovationen geht es in erster Linie nicht darum, Dinge oder die Welt besser zu machen, sondern vor allem darum, sie einfacher zu machen und unser kostbarstes Gut einzusparen: Zeit. Und was machen wir in unserem (Business-)Alltag?
Wir verschleudern sie auf der operativen Ebene. Auf dem Weg zur nächsten Karrierestufe, zu mehr Gehalt, mehr Umsatz, mehr Gewinn lautet die Devise dann: arbeiten, arbeiten, arbeiten oder ganz im Sinne unserer preußischen Historie „Mit Disziplin zum Erfolg!“ Ha. Nur, befinden wir uns nicht mehr im 19. Jahrhundert und wenn übermäßiger Fleiß das Erfolgsrezept ist – wieso sind die Fleißigsten dann nicht auch immer die Erfolgreichsten?
„Das ist die faulste Sau der Welt!“, steckte mir eine Führungskraft während eines Analysetages mit vielsagendem Blick in Richtung seines Kollegen. Der verließ wohl gerne mal bereits am frühen Nachmittag das Büro und hatte ungewöhnlich viele Auswärtstermine. Für seine Kolleginnen und Kollegen sah es so aus, als machte er sich einen Lenz während sie selbst bis spät abends im Büro saßen und nicht viel von ihren Familien sahen. Bei der Analyse seiner Ergebnisse aber zeigte sich, dass er gnadenlos ablieferte und zwar die besten Ergebnisse von allen – Monat für Monat.
Mir ist es auch seit jeher eine große Freude und mein Ansporn, mit wenig Aufwand maximalen Erfolg zu haben – für mich selbst wie für unsere Kunden. Und ich suche immer nach den richtigen Hebeln, das zu erreichen. Deshalb ist die Analysephase und die Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrem Berufsalltag auch so wichtig.
Was aber war das Geheimnis unserer „faulen Sau“, um mal ein wenig konkreter zu werden? Wie so oft im Leben war des Rätsels Lösung gleichermaßen simpel wie komplex: Effizienz. Unsere „faule Sau“ hatte die Fähigkeit – bewusst oder unbewusst – nach klaren Prinzipien zu handeln, seine Ressourcen und Fähigkeiten genau dort einzusetzen, wo sie maximale Ergebnisse produzierten. Also „on time“ abliefern, statt sich fortwährend zu verausgaben – auch wenn es dann vielleicht nicht ganz perfekt ist.
Kann man das Managen von Unternehmen und Führen von Menschen in der Theorie studieren oder braucht es viel Praxis und Erfahrung? Vor dieser Frage stehe ich nun ein paar Wochen nach meinem Studium in International Business Management. Und ich kann diese Frage vorweg direkt beantworten mit: Sowohl als auch. Das Studium samt den zwei integrierten Auslandssemestern in New York und Shanghai hat mir unglaubliches Theoriewissen nähergebracht und auch interessante Einblicke in internationale Unternehmen und deren Unternehmenskultur erlaubt.
Parallel zu meinem Studium habe ich allerdings auch immer bei uns im Familienunternehmen , hier bei ATES, gearbeitet und konnte dadurch Theorie und Praxis glücklicherweise konsequent abgleichen. Die Theorie hat mich gelehrt, meine Arbeit und das Unternehmen ganzheitlicher zu betrachten. Als ein Teil der Wirtschaft und der Gesellschaft. Die Praxis hat mir zudem offenbart, dass ein Unternehmen faktisch nur dann wertschöpfend wirtschaftlich und auch gesellschaftlich relevant ist, wenn jeder einzelne Mensch im Unternehmen den gemeinschaftlichen Teamspirit auch in seiner Arbeit an den Tag legt. Besonders die Mission und das Leistungsversprechen gegenüber des Kunden sind wichtig für den dauerhaften Erfolg.
Erfolg ist mittlerweile fast immer eine Teamleistung. Schon im Studium habe ich diese Erfahrung bei diversen gemeinsamen Projekten wie Hausarbeiten, Gruppenarbeiten usw. erlebt. Aber wie gelingt Team Spirit in Unternehmen auf Dauer, wenn mittlerweile in vielen Firmen zwischen drei und vier Generationen aufeinandertreffen und gemeinsam erfolgreich die Zukunft gestalten sollen?
Wie eng ist der Austausch in Deinem Unternehmen zwischen den Generationen? Eine kleine Bestandsaufnahme:
Young Talents und Oneness als Innovationsbooster fürs Unternehmen
Das Spannungsfeld, dass dadurch entsteht, wenn verschiedenen Altersgruppen innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten, hat in den letzten Jahren drastisch zugenommen und wird auch in Zukunft immer weiter zunehmen. Das bedeutet, dass Anforderungen an Abteilungen und Business Units so formuliert werden sollten, dass sie generationenübergreifend das entsprechende Mindset entwickeln. Neue Verhaltensweisen und Strukturen müssen entwickelt werden, gerade wenn es darum geht, High Performance zu erzielen.
Wenn ich die Praxis bei uns so betrachte, dann leben wir genau das vor. Wir haben mehrere Generationen in unserem Unternehmen, die sich gegenseitig jeden Tag fordern und fördern. Dadurch wachsen wir nicht nur als Einzelpersonen, sondern als gesamtes Team auch enger zusammen. Erfahrungswissen verbindet sich mit offenem, neuem Denken und anderen Perspektiven – Wir nennen das Young Spirit. Wenn ihr euch jetzt fragt, wie das Konzept der Oneness bei uns für den Spirit sorgt, dann kann man das so erklären: Damit Young Spirit entsteht, der sich durch das ganze Unternehmen zieht, müssen alle Personen sorgsam miteinander umgehen und bereit sein, nicht nur ihr Wissen, sondern alles, was sie als Menschen ausmacht, gewinnbringend für das gemeinsame Ziel zu teilen („sharing is caring“ ist die Devise). Wir stellen als Unternehmen eine Einheit, „Oneness“, dar und vermeiden jede Art von Separation, die nur Distanz hervorrufen würde; Distanz zum Unternehmen, zu den Teammitgliedern und zu unserer eigenen Leistungsfähigkeit, indem wir vorhandene Ressourcen & Potenziale nicht proaktiv einbringen. Natürlich hat jede Person innerhalb des Unternehmens ihre Rolle und Aufgabe aber es geht hier mehr um die stattfindende Interaktion miteinander und das echte Interesse an der vorhandenen Vielfalt. Diese Sichtweise der Oneness, des Einssein mit allem, hebelt auch die Grenzen zwischen Generationen, Hierarchieebenen oder andere Leistungs- und Kommunikationsblockaden aus, die uns als Teammitglieder trennen könnten und damit das Erreichen großer Ziele verhindern oder einschränken würden.
Holy Hour: Zusammenarbeit der Zukunft – ein erprobtes Modell der Young Spirit Kommunikation
Natürlich steckt bei uns schon eine ausgewachsene Philosophie hinter dieser Haltung, aber schon ganz einfache Formate können dazu beitragen, im gesamten Unternehmen eine Young Spirit Culture zu etablieren. Bei uns sind es gezielte Online-Formate (ich sag‘ nur: Corona ????), die die Kommunikation und das Zusammenspiel des ganzen Teams fördern. Eines davon ist unsere Holy Hour. „holy“ ist nicht nur der Name, sondern auch der Termin, an dem wir alle regelmäßig ohne Störungen zusammenkommen. Sie besteht aus vier festen Bausteinen, die unsere Ergebnisorientierung, unsere Feedback- und Fehlerkultur und die gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung fördern. Mit diesen vier Fragen bekommt Ihr einen ersten Eindruck der Holy Hour:
Ich hätte es nicht für möglich gehalten, aber als einige Kunden von unserer Holy Hour erfahren haben, wendeten Sie das Format selbst in Ihren Unternehmen an, um ihre Teamperformance zu stärken und ihren gemeinsamen Spirit auszubauen. Das hat mich dazu animiert, die Holy Hour hier als Modell zur Stärkung der Young Spirit Kultur vorzustellen und darüber zu schreiben. Daher mache ich Dir hiermit gerne das Angebot: Wenn Du mehr Infos rund um den Aufbau der „Holy Hour“ im eigenen Unternehmen haben willst, dann schreibe mir gerne bei LinkedIn und ich sende dir unser Holy Hour Handout zu.
Ich freue mich auf Dich!
Viola Ates
Young Leader Consultant
03Immer wieder ist zu lesen, dass Führungskräfte besonders empathisch sein sollten. Natürlich neben vielen anderen exorbitanten Eigenschaften, über die sie in der Theorie und am liebsten auch in der Praxis verfügen sollten. Allerdings: Wenn wir ehrlich reflektieren und selbst schon mal als „führende Kraft” aktiv waren, sind einige dieser Must-haves einer perfekten Führungskraft unbrauchbar oder zumindest auf Dauer in ihrer Konsequenz unpraktikabel. Andere dagegen haben sich bereits in der Praxis bewährt, auch wenn sie nicht unbedingt zu den beliebtesten zählen.
Führungskräfte, sowie Unternehmerinnen und Unternehmer sind auch Menschen. Mit allem, was dazu gehört. Surprise, surprise! Das findet bei diesen ganzen Theorien und Textthesen viel zu selten Beachtung. Und auch deren Angestellte vergessen das hin und wieder. Daher ist es aus meiner Sicht wichtig, sich als erste nützliche Soforthilfemaßnahme für jede Führungskraft, sich von all’ diesen Forderungen zu befreien und uns wieder auf unsere eigentliche Kernaufgabe zu konzentrieren: Auf gute Ergebnisse und wirtschaftlichen Erfolg.
Diese erreichen wir natürlich nicht, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bockig, beleidigt, genervt oder unmotiviert sind – das versteht sich von selbst. Ich will hier auch gar keinen Anti-Empathie-Artikel schreiben, aber mit einem falschen Verständnis von Empathie aufräumen. Eine gesunde Leistungskultur bedeutet nicht, alle Gefühle und emotionalen Umständen zu ignorieren, sondern eine gute, gesunde und vor allen Dingen gemeinsame Basis des sozialen und interaktiven Umgangs miteinander zu finden. Denn eins ist auch offensichtlich: Zwischen den Unternehmensergebnissen, den dafür verantwortlichen Führungskräften und allen, die im Unternehmen arbeiten besteht sowohl ein Miteinander als auch eine Abhängigkeit voneinander. Mit dem Status dieses Zusammenspiels steht und fällt der wirtschaftlich unternehmerische Erfolg, die Zufriedenheit aller Beteiligten und die dauerhafte Innovations- und Kreativkompetenz von Organisationen, die wir brauchen, um in den nächsten Jahren überhaupt zukunftsfähig zu sein.
Aus diesem natürlichen Kontext ergibt sich, dass es in führenden Positionen mit “Human Capital” durchaus als relevanter Faktor zu verstehen ist, welche Gefühle mein Gegenüber aktuell beschäftigen. Allein schon, um meine Mitarbeiterin oder meinen Mitarbeiter als ganzen Menschen zu begreifen, statt als reinen Erfüllungsgehilfen. Auch diesem alten Irrglauben muss man heute noch immer etwas entgegensetzen, aber das muss in einem anderen Artikel passieren.
Was mit der Empathie-Forderung allerdings meistens einhergeht, ist aus meiner Sicht eine veraltete und nicht mehr zeitgemäße Vorstellung, dass wir als Führungskräfte auf alles Mögliche Rücksicht nehmen und unsere Leute mit Samtpfötchen anfassen sollten, um damit eine Suggestion der emotionalen Nähe und Zugewandtheit zu suggerieren. Ich bin vom Gegenteil überzeugt: Wir brauchen dringender denn je, Führungskräfte, die Fachkräfte und Mitarbeitende ernst nehmen. Die sich innerhalb ihrer Rolle und Aufgabe als Mensch zeigen und einen echten, inhaltlichen und zwischenmenschlichen Austausch und Dialog kultivieren. Wir Menschen wollen Klarheit und das mit uns Tacheles geredet wird. Schön formuliertes um den heißen Brei Gerede lässt klare Aussagen verschwimmen lässt. Wachstum ist so nicht möglich und auch keine tragfähige Beziehung.
Nur wer klar und offen mit seinem Team kommuniziert, hat eine Chance, die für den Erfolg notwendige Energie und Handlungsdynamik freizusetzen. Kommunikation ist nach wie vor das stärkste, wenn nicht sogar das einzig wirklich funktionierende Mittel, dass Führungskräften zur Motivation ihres Teams zur Verfügung steht. Wie heißt es schon im Evangelium nach Johannes Kap. 1; 1. …Im Anfang war das Wort… Alles ist durch das Wort geworden und ohne das Wort wurde nichts, was geworden ist. Ergo, dürfen wir uns unserer Sprache und Ansprache bewusst sein und sollten die Macht des gesprochenen Wortes, immer gezielt und besonders einsetzen.
Wir dürfen wieder lernen, eine einfache Sprache zu benutzen, uns nicht hinter akademischen Wortungetümen oder neudeutschem Denglisch zu verstecken. Ganz zu schweigen von Bullshit-Bingo würdigem Business- und Management-Blabla. Wo gehobelt wird, fallen Späne: Begegnen wir den Menschen um uns mit einer authentischen Direktheit und zugewandten Emotionen, können wir unseren eigenen Unmut auch ruhig im Außen erkennbar zeigen und gerne auch durch “Tacheles reden” konkretisieren. Dabei gilt es allerdings drei Gebote zu beachten, um in der biblischen Sprache zu bleiben:
Nun kommt noch das Salz in der Suppe dazu, was das Tacheles zu reden überhaupt erst zu einem machtvollen Tool machen. Ich verrate Dir also mein Geheimrezept, das bisher bei allen Führungskräften und Unternehmen funktioniert hat, mit denen ich bis dato zusammengearbeitet habe. Und ich darf verraten, dass sie alle bis heute noch mit mir reden, auch wenn ich selbst die heißeste Verfechterin und Praktikerin der Tachelesmanie bin. Das Rezept besteht aus klaren Sätzen, die dem entsprechen, was Du wirklich denkst und meinst, also kurzum:
„Du sagst, was Du denkst! Setz keinen Filter mehr zwischen ehrlichem Statement und gesprochener Aussage. Der einzig verdichtende Faktor ist die Eigenreflektion und Überprüfung Deiner Wortwahl, die weitestgehend so formuliert sein sollten, dass sie die Gebote ein bis drei berücksichtigen.“
Deine persönlichen Emotionen dürfen durchaus erkennbar und wahrnehmbar sein. Nach dem Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun ist die Selbstoffenbarung immer ein wichtiger Bestandteil unserer Wahrnehmung. Im Endeffekt sagen wir mit allem, was wir von uns geben, vor allem etwas über uns selbst aus. Und das ist auch in Ordnung. Warum darf das Gegenüber denn nicht mitkriegen, dass wir gerade nicht einverstanden oder sogar verärgert sind über die Sache, das Ergebnis oder über den Fehler? Wir sollten es lieber klar benennen. Verstecken können wir es eh nicht. Wir sollten nur auch hier sachlich bleiben, zum Beispiel: “Ich bin mit der Arbeit nicht zufrieden und wünsche mir beim nächsten Mal ein anderes Vorgehen…”
Klarheit ist ein Ausdruck von Liebe. Auch wenn diese “exekutive Liebe”, wie wir sie bei ATES nennen, manchmal wehtut, sie ist ein Ausdruck von Wertschätzung. Ist mir mein Gegenüber egal, ist mir auch egal, ob er wachsen kann. So eine “Tough Love” kann vom Empfänger manchmal erst später als wertvoll angesehen werden. Wichtig ist, dass die Selbstoffenbarung deinerseits weder einen massiven Appell oder Imperativ beinhaltet, noch dürfen die Aussagen und der Tonfall, die bis dahin hoffentlich noch intakte und gesunde Beziehungsebene gefährden. Ich erinnere noch einmal an Gebot drei!
Wer sich wirklich konsequent an die drei Gebote hält, kann auf einmal Dinge kommunizieren, die vorher unmöglich schienen. Manchmal erschrecke ich heute noch, was mein gesamtes Team und meine Kundinnen und Kunden alles annehmen können – und das ohne mit der Wimper zu zucken. Wir müssen ihnen dann allerdings ebenfalls zugestehen, Tacheles zu reden, solange sie bei der Sache bleiben. Und glaube mir, Empathie können wir da nicht erwarten, aber dafür Liebe, auch wenn sie tough daherkommt.