High Performance in Krisenzeiten: Der Teufel scheißt auf den dicksten Haufen – der Goldesel aber auch

Bei großen Krisen sind nahezu alle Lebensbereiche auf einmal betroffen. Der Teufel scheißt eben immer auf den dicksten Haufen. Solche Krisen gibt es auf dem persönlichen Level, in Unternehmen oder, wie jetzt gerade, sogar auf globaler Ebene. Wie schaffen wir es in so einer allumfassenden Krise nicht einfach nur zu überleben, sondern sogar noch erfolgreich zu Höchstleistungen aufzulaufen?

Je länger die Krise anhält, desto brenzlicher wird die Lage. Nicht nur bei Menschen und Unternehmen, die vorher schon langsam an ihre Grenzen stießen oder in stark disruptiven Märkten unterwegs waren. Um Veränderungen kommt keine Organisation mehr vorbei. Es gibt viele Studien, die in der Vergangenheit bereits den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen in Organisationen untersucht haben. Deutlich ist dabei vor allem geworden, dass drei Viertel der Transformationsbemühungen fehlschlagen, nicht den erwarteten Nutzen bringen oder ganz aufgegeben werden (Harvard Business Review, November/Dezember 2017). Aber auch viele, denen es vorher gut ging, kämpfen gerade ums nackte Überleben. Dürfen wir da eigentlich noch von High Performance sprechen und sie sogar erwarten – von uns selbst, von unseren Angestellten, Kunden und unseren Dienstleistern? Meine klare Überzeugung: Ja, jetzt mehr denn je!

Was ist überhaupt High Performance?

Dafür sollten wir allerdings den Begriff einmal genau unterdie Lupe nehmen, denn am Anfang war das Wort. Wörter, Sprache und Kommunikationgenerell sind die wichtigsten Instrumente, um uns als Menschen und alsGesellschaft auszutauschen, zu verständigen und uns für unser gemeinsames Arbeitenund Wirken eine tragfähige Basis zu schaffen.

Viele Begriffe legen merkwürdige Karrieren hin – manche ganzunbemerkt, um andere entstehen regelrechte Bedeutungskriege. Häufig bleibt amEnde eine leere Hülle und eigentlich müsste man ein ganz neues Wort schöpfenfür die ursprüngliche Bedeutung. Auch „Erfolg“ ist für mich so ein Begriff.Eigentlich geht es in meiner Arbeit immer um eine Ergebnissteigerung undErfolg, aber ich möchte ihn gar nicht mehr benutzen. Wenn jemand eine gute Ideefür eine Neuschöpfung hat, kann er sich sehr gerne bei mir melden.

High Performance braucht ein neues Verständnis von Arbeit, die nicht nur durch das operativ Geleistete, sondern durch das geistig-emotionale Tun der Mitarbeitenden zu einem Mehrwert und damit zur Produktivität für die Organisation führt. Grundlagen einer High Performance Organisation sind: Ehrgeiz, Vision und Entschlossenheit. Damit stellt High Performance die Bereitschaft und Fähigkeit einer Organisation und seiner Mitarbeiter dar, kontinuierlich herausragende Leistungen zu erzielen (laut: Porsche Consulting Group, Factsheet High Performance Organizations).

Auf dem Weg zur High Performance Organisation

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, ihr Potenzial zu entfalten, es für die Organisation mit nachhaltigem Effekt zu nutzen und durch konkrete Handlungen materiell nachweisbar abzubilden – sprich erfolgreich zu sein. Eine hoch-performante Leistungserbringung bedeutet nicht, dass sich Menschen bis zum Burnout für ihr Unternehmen oder für finanziellen Gewinn aufreiben. Ein High Performer ist für mich vielmehr ein Mensch, der die Mittel der Marktwirtschaft zu nutzen weiß, um selbstbestimmter, emanzipierter und freier leben zu können. Wolf Lotter nutzt für einen solchen Menschen den Begriff Zivilkapitalist. Materieller Erfolg gehört für mich unbedingt dazu, denn nur dadurch bekommen wir die nötigen Freiheiten, schöpferisch tätig zu sein, und die Mittel, um wirklich großes bewirken zu können. Und zwar etwas, was wiederum der Allgemeinheit und der Gesellschaft, in der wir leben, dient. Sozusagen ein nachhaltiger Kapitalismus mit dem Menschen und seiner Entfaltung im Zentrum. Wenn sich unser Handeln nicht in Ergebnissen materialisiert, müssen wir irgendetwas anders machen.

High Performance in Krisenzeiten

Ein großer Nachteil, den wir gerade erleben – die fehlende Sicherheit – ist gleichzeitig eine riesige Chance. Jetzt werden einige von Ihnen sagen, Chance!? Laut der aktuellen Studie des Bewertungsportals Glassdoor haben schließlich mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland aufgrund der aktuellen Situation Angst davor, ihren Job zu verlieren. 20 Prozent haben zumindest Sorge um den eigenen Arbeitsplatz. Arbeitsplatzsicherheit ist also ein wichtiges Thema. Und dennoch: Nichts ist nur entweder oder. Es gilt auch hier der Sowohl-als-auch-Ansatz, von dem ich eine große Verfechterin bin. Wir haben nicht mehr das Gefühl, sicher zu sein. Allerdings war dieses Gefühl auch schon vorher eine Illusion. Wer jetzt noch erzählt, dass er alles im Griff hat, wird endgültig für verrückt erklärt. Gleichzeitig bleiben alle Zerstreuungen weg, alle materiellen Freuden, alle gesellschaftlich etablierten Mechanismen. Wir sind auf einmal reduziert, aber gleichzeitig verdichtet sich alles auf die wesentlichen Dinge.

Soziale Distanz schafft soziale Nähe

Auf einmal kommen Fragen auf, wie „Wer bin ich ohne dieanderen? Was macht mir eigentlich Freude? Womit verbringe ich meine Zeit, wennich nicht mehr irgendwo sein muss? Mit wem verbringe ich meine Zeit? Wofürwerde ich gebraucht? Wo nehme ich jetzt Sicherheit her, wenn ich sie nicht mehrvon den äußeren Umständen ziehen kann?“ Was all diese Fragen mit HighPerformance zu tun haben? Eine Menge!

Was High Performer vor allem anderen ausmacht ist ihre Selbstständigkeit. Selbstständigkeit als Grundprinzip ihres Arbeitens und Handelns. Selbstständigkeit auch in einem Angestelltenverhältnis oder welchen Arbeitsformen auch immer. Wer selbstständig ist, ist unabhängig von fremder Hilfe, nicht von außen gesteuert und in seinen Handlungen frei. Das bedeutet nicht, dass es sich dabei um Einzelkämpfer handelt. Ganz im Gegenteil verbinden sich solche Menschen sehr eng mit anderen Menschen, die genauso frei agieren. Sie suchen die Sicherheit nicht im Außen, sondern in ihrem Inneren. Wer mit sich selbst verbunden ist, kann sich auch nur wirklich und ehrlich mit anderen verbinden, ohne sie als Mittel zum Zweck zu nutzen, um eine eigene Leere zu füllen. Zu wissen, wer man ist und wer man sein kann, das gibt einem die Kraft, sich auch in solchen Zeiten stabil zu fühlen, substanziell zu sein und Entscheidungen zu treffen und zu handeln.

Eine Krise ist die Zeit der High Performer

Klar, gibt es gerade besondere Hürden und Herausforderungen: Kleine Kinder, die liebevoll betreut werden müssen, verstreute Teams, neue Wege der Kommunikation. Aber in Krisenzeiten sind wir mehr denn je gefragt, auch die Leistung zu erbringen, für die wir da sind. Unsere Talente und Potenziale voll einzusetzen für sich, fürs Team, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Denn wir sitzen alle in einem Boot, sogar global. Das muss man sich mal vorstellen. High Performer treffen ganz bewusste Entscheidungen und diese häufig mit einem guten Bauchgefühl – aber natürlich oft auch außerhalb ihrer eigenen Komfortzone. Sie sind überdurchschnittlich engagiert, beruflich und privat und mit einem hohen Maß an Sozialkompetenz sind sie bereit, Verantwortung zu übernehmen – für sich, für andere und für die Organisation.

First things first

Corona zwingt uns umzudenken, im Kleinen und im Großen. Dererste Schritt ist natürlich die finanzielle Absicherung. Das gilt für Menschenwie für Unternehmen. Dann heißt es, sich zu stabilisieren. Also erst einmal:Ruhe bewahren. Wir wissen noch nicht wann und wie das Danach aussieht, aber eswird eines geben. WinstonChurchill sagte einmal: „Never let a good crisis goto waste.” Klar ist, es wird das Danach geben und diesesWissen setzt die Geschehnisse schon einmal in ein gesundes Maß. Wie sichMenschen und Teams stabilisieren und die Frage beantworten, „Was können wirjetzt tun, um uns aus der Krise heraus weiterzuentwickeln und vielleicht sogarzu transformieren auf ein neues Level?“, ist ganz unterschiedlich undindividuell und hängt stark vom jeweiligen Spirit ab.

Bei uns wird die Krise eigentlich gar nicht großthematisiert, denn wir haben nach zahlreichen Transformationen schon soverinnerlicht, dass Krisen eben dazugehören. Ich habe entsprechend meinem Teamgegenüber auch keine großen Reden gehalten oder den Team-Spirit beschworen. Inanderen Organisationen kann das dagegen sinnvoll sein, wenn man merkt, dass dieMenschen es brauchen und in ihrer Unsicherheit ernstgenommen werden wollen.

Wir machen es, wie bei jeder anderen Herausforderung auch: Wir bewerten die unternehmerische Situation und schauen, was für uns die besten Wege sind. Wir sammeln uns, verdichten uns und marschieren weiter nach vorne. Mit aller Konsequenz. Vielleicht sogar ruhiger und fokussierter als vorher. High Performance gelingt so in der Krise sogar mit noch mehr Gelassenheit.

Crossover Performance: verbinden statt trennen

Durch die zahlreichen freiwilligen und unfreiwilligenEinsichten ins Privatleben der anderen können wir uns wieder als ganze Menschenmiteinander verbinden. Auch das macht High Performance aus. Wir können uns alsMensch mit unserer vollständigen Persönlichkeit einbringen und schöpferischtätig werden. Wir müssen keinen Teil zu Hause lassen und die Privatperson vonder Arbeitspersona trennen. Durch diese Fragmentierung berauben wir uns sonst wertvollerRessourcen und Energie.

Das Gleiche gilt für das Silodenken in Unternehmen. StarreAbteilungsgrenzen passen nicht zur schnelllebigen und vernetztenWirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts. Crossover Performance ist aktuellgefragter und Kollaboration und Vernetzung wichtiger denn je. Der Innendienst beispielsweisehat bei einigen Unternehmen gerade wenig zu tun. Aber sie können zahlreiche andereAufgaben übernehmen, die für das Danach von großem Wert sind. Jetzt die Händein den Schoß legen zu müssen ist das Schlimmste, was Menschen passieren kann –vor allem High Performern.

„Wer rastet, der rostet“ – Das Sprichwort habe ich frühereher belächelt. Es kam mir so antiquiert vor, aber es ist trotzdem wahr:Bewegung ist das Allerwichtigste. Also, bleiben Sie in Bewegung!