Es gibt unzählige Unternehmen, Branchen, Arbeitsweisen, Strukturen und Ziele. Dennoch verbindet sie alle eines: Menschen. Hinter jeder Firma steht eine Gruppe von Individuen, die kollektiv für die Ziele des Unternehmens arbeiten. Als Führungskraft eines Unternehmens ist man also immer eine Führungskraft von Menschen. Beziehungsarbeit ist daher unumgänglich, wenn man High Performance anstrebt.

Intern muss mit den Angestellten eine menschliche Verbindung aufgebaut werden, um eine angenehme und vor allem produktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Eine Führungskraft ist mehr als bloß ein Manager von „Human Ressources“ – er ist Orientierungshilfe, Psychologe, Freund und vieles mehr. Die Kunst guter Führung ist, zu wissen, wann welcher Charakter gebraucht wird. Doch die Beziehungsarbeit strahlt in alle erdenklichen Richtungen aus. ‚Networking‘ ist jedem ein gängiger Begriff. Er beschreibt die Beziehungsarbeit am Kunden. Diese ist, vor allem im B2B Bereich, lang und kann, je nach Produkt, mehrere Monate und Jahre in Anspruch nehmen. Dennoch ist der Vorteil einer so festen Bindung, dass die Beziehungen enorm lange halten und die Grundlage für jahrelange Kooperationen bilden. Doch nicht nur bei der Arbeit am Kunden gilt es für einen CEO, ernsthafte Beziehungen zu pflegen.

Egal, in welchem Kontext eine Beziehung aufgebaut wird, wichtig ist, dass jede Person mit dem gleichen aufrichtigen Interesse und Einsatz betrachtet wird. Beziehungsaufbau funktioniert für High Performance nicht platonisch. Man muss ein wirkliches Investment in das Gegenüber machen, um dessen wahre Interessen, Arbeitstypen, Interessen, Bedürfnisse und Probleme zu kennen.

In unserer Arbeit als Business Transformer steht Beziehungsarbeit mit dem Menschen immer am Anfang von allem. Dies beginnt in der Zusammenstellung unseres Teams, bei dem wir nur Bewerber zulassen, welche menschlich zu uns passen. Daher sind wir ein zwar kleines, jedoch ein sehr starkes und eingespieltes Team. Beim Kunden beginnen wir ebenfalls beim Menschen. Wir transformieren Unternehmen vom innersten jedes einzelnen Mitarbeiters heraus: Wir transformieren zunächst den Menschen dadurch, dass wir ihn kennenlernen. Daraus folgt konsequenterweise eine neue Arbeitsweise, mit der final das gesamte Unternehmen gewandelt werden kann, ganz nach unserem Leitfaden: Mensch > Aktion > System.

Im Beitragsbild sieht man mich mit Hans-Uwe L. Köhler auf einem Networking Event der GSA. Herr Köhler ist ein großer, international anerkannter Speaker, der die Consulting Branche bereits seit mehr als 20 Jahren mit Werken wie „Verkaufen ist wie Liebe“ formt. Für mich war er immer eine Inspiration, da er den Ansatz teilt, den Menschen und seine Leistung in den Mittelpunkt zu stellen. Diese geteilte Philosophie gepaart mit einem ehrlichen gegenseitigen Interesse gab uns eine unmittelbare menschliche Verbundenheit und legte den Grundstein für eine professionelle Beziehung.

Beziehungsarbeit in der digitalen Dimension

Die Gegenwart ist digital. Spätestens nachdem uns Covid einen Strich durch die Rechnung gemacht hat, können wir uns nicht mehr darauf verlassen, unsere Beziehungen so aufzubauen, wie wir es gewohnt sind: nämlich Face-to-Face. Die meisten Geschäftsbeziehungen werden auf Events, Messen oder bei Vorträgen geschlossen. Und dort insbesondere in den Phasen zwischen dem eigentlichen Inhalt: An der Kaffeemaschine, auf dem Weg zum Parkplatz, und so weiter. In Zeiten von virtuellem Arbeiten und Leben fallen solche Situationen leider weg, was das zwischenmenschliche Näherkommen natürlich erschwert. Schon immer haben wir bei ATES großen Wert darauf gelegt, uns regelmäßig im Office zu treffen, um unsere Energie, Motivation und unsere Freude an der Arbeit miteinander zu teilen. Wir glauben fest daran, dass so besondere Potenziale entfaltet werden können und fördern daher auch den ein oder anderen Plausch „zwischen Tür und Angel“, weil wir damit eben gute Erfahrungen gemacht haben. Dennoch haben wir auch eine Business Partnerin in den USA, mit welcher wir stets einen engen Kontakt pflegen und eine ebenso gute Geschäftsbeziehung führen. Wir schaffen also genau das, was vielen in der aktuellen Zeit schwerfällt: Wir bleiben Eins, obwohl wir dispers sind. Hier sind ein paar Tricks von uns, die ich Dir gerne mit auf den Weg geben möchte.

  1. Bringe „Tür und Angel“ Momente in die digitale Sphäre ein.
    Warum sollten wir, nur, weil wir uns vielleicht nicht physisch sehen können, auf die schönen Momente in unserem Alltag verzichten? In unseren Online-Meetings lassen wir immer Raum für kleine Gespräche und Spaß – bestenfalls am Ende, also nachdem wir die Ziele des Meetings bereits erreicht haben. So starten wir mit einem Lächeln in die folgenden Solo- und Team-Arbeitsphasen.

  2. Bleibt für einander erreichbar.
    Wir wissen ganz genau: Wenn wir uns nicht gegenüberstehen, ist es schwierig einzuschätzen, was gerade beim anderen los ist. Doch wir können uns darauf verlassen, dass wir immer erreichbar sind, wenn es eine akute Situation gibt. Das haben wir so zwar nie konkret vereinbart, es schwingt aber in unserer grundlegenden Arbeitshaltung und in dem Respekt, den wir füreinander haben, mit. Manchmal reichen schon wenige Minuten der eigenen Zeit aus, um beim Geschäftspartner oder beim Kunden ein großes Problem zu lösen. Diese Zeit nehmen wir uns und merken, dass es nicht nur super funktioniert, sondern auch super ankommt.

  3. Führe ein regelmäßiges Catching-Up Meeting ein.
    Damit wir uns nicht aus den Augen verlieren und immer auf dem neusten Stand sind, treffen wir uns jede Woche zur Holy Hour. Das ist die „heilige Stunde“ der Woche, in der wir uns gegenseitig austauschen, Ergebnisse und Ziele besprechen und uns Feedback im Team geben. Die zeitlichen Abstände sind dabei natürlich genauso variabel wie die Art und die Anzahl der Teilnehmer. So ein Meeting haben wir wie auch mit dem Team in ähnlichen Formen auch mit all unseren Kunden und Partnern und kommen damit immer strukturiert und effektiv vorwärts.

    Falls Du genau wissen möchtest, wie ein solches Holy Hour Meeting bei uns effektiv und zielführend abläuft, trage dich für den ATES Spirit to Share für ein kostenloses Cheat Sheet für professionelle digitale Meetings ein.


  4. Haltet euch das gemeinsame Ziel vor Augen.
    Wenn alle ein gemeinsames Ziel verfolgen und ihre gesamte Arbeit auf dieses ausrichten, bleibt ihr automatisch nah aneinander. Erinnere Dein Team stets daran, was ihr gemeinsam erreicht habt und gemeinsam erreichen möchtet und mache so aus allen Mitarbeitern, wie zerstreut sie auch im virtuellen Raum sein mögen, eine energetische Einheit.

Bei Innovationen geht es in erster Linie nicht darum, Dinge oder die Welt besser zu machen, sondern vor allem darum, sie einfacher zu machen und unser kostbarstes Gut einzusparen: Zeit. Und was machen wir in unserem (Business-)Alltag?

Wir verschleudern sie auf der operativen Ebene. Auf dem Weg zur nächsten Karrierestufe, zu mehr Gehalt, mehr Umsatz, mehr Gewinn lautet die Devise dann: arbeiten, arbeiten, arbeiten oder ganz im Sinne unserer preußischen Historie „Mit Disziplin zum Erfolg!“ Ha. Nur, befinden wir uns nicht mehr im 19. Jahrhundert und wenn übermäßiger Fleiß das Erfolgsrezept ist – wieso sind die Fleißigsten dann nicht auch immer die Erfolgreichsten?

Die faulste Sau der Welt macht in Sachen Effizienz alles richtig

„Das ist die faulste Sau der Welt!“, steckte mir eine Führungskraft während eines Analysetages mit vielsagendem Blick in Richtung seines Kollegen. Der verließ wohl gerne mal bereits am frühen Nachmittag das Büro und hatte ungewöhnlich viele Auswärtstermine. Für seine Kolleginnen und Kollegen sah es so aus, als machte er sich einen Lenz während sie selbst bis spät abends im Büro saßen und nicht viel von ihren Familien sahen. Bei der Analyse seiner Ergebnisse aber zeigte sich, dass er gnadenlos ablieferte und zwar die besten Ergebnisse von allen – Monat für Monat.

Mit halbem Aufwand das Doppelte erreichen

Mir ist es auch seit jeher eine große Freude und mein Ansporn, mit wenig Aufwand maximalen Erfolg zu haben – für mich selbst wie für unsere Kunden. Und ich suche immer nach den richtigen Hebeln, das zu erreichen. Deshalb ist die Analysephase und die Begleitung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrem Berufsalltag auch so wichtig.

Was aber war das Geheimnis unserer „faulen Sau“, um mal ein wenig konkreter zu werden? Wie so oft im Leben war des Rätsels Lösung gleichermaßen simpel wie komplex: Effizienz. Unsere „faule Sau“ hatte die Fähigkeit – bewusst oder unbewusst – nach klaren Prinzipien zu handeln, seine Ressourcen und Fähigkeiten genau dort einzusetzen, wo sie maximale Ergebnisse produzierten. Also „on time“ abliefern, statt sich fortwährend zu verausgaben – auch wenn es dann vielleicht nicht ganz perfekt ist.

Was Du selbst tun kannst, um in wenig Zeit viel zu erreichen:

 

 

 

Kann man das Managen von Unternehmen und Führen von Menschen in der Theorie studieren oder braucht es viel Praxis und Erfahrung? Vor dieser Frage stehe ich nun ein paar Wochen nach meinem Studium in International Business Management. Und ich kann diese Frage vorweg direkt beantworten mit: Sowohl als auch. Das Studium samt den zwei integrierten Auslandssemestern in New York und Shanghai hat mir unglaubliches Theoriewissen nähergebracht und auch interessante Einblicke in internationale Unternehmen und deren Unternehmenskultur erlaubt.

Parallel zu meinem Studium habe ich allerdings auch immer bei uns im Familienunternehmen , hier bei ATES, gearbeitet und konnte dadurch Theorie und Praxis glücklicherweise konsequent abgleichen. Die Theorie hat mich gelehrt, meine Arbeit und das Unternehmen ganzheitlicher zu betrachten. Als ein Teil der Wirtschaft und der Gesellschaft. Die Praxis hat mir zudem offenbart, dass ein Unternehmen faktisch nur dann wertschöpfend wirtschaftlich und auch gesellschaftlich relevant ist, wenn jeder einzelne Mensch im Unternehmen den gemeinschaftlichen Teamspirit auch in seiner Arbeit an den Tag legt. Besonders die Mission und das Leistungsversprechen gegenüber des Kunden sind wichtig für den dauerhaften Erfolg.

Erfolg ist mittlerweile fast immer eine Teamleistung. Schon im Studium habe ich diese Erfahrung bei diversen gemeinsamen Projekten wie Hausarbeiten, Gruppenarbeiten usw. erlebt. Aber wie gelingt Team Spirit in Unternehmen auf Dauer, wenn mittlerweile in vielen Firmen zwischen drei und vier Generationen aufeinandertreffen und gemeinsam erfolgreich die Zukunft gestalten sollen?

Wie eng ist der Austausch in Deinem Unternehmen zwischen den Generationen? Eine kleine Bestandsaufnahme:

 

Young Talents und Oneness als Innovationsbooster fürs Unternehmen

Das Spannungsfeld, dass dadurch entsteht, wenn verschiedenen Altersgruppen innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten, hat in den letzten Jahren drastisch zugenommen und wird auch in Zukunft immer weiter zunehmen. Das bedeutet, dass Anforderungen an Abteilungen und Business Units so formuliert werden sollten, dass sie generationenübergreifend das entsprechende Mindset entwickeln. Neue Verhaltensweisen und Strukturen müssen entwickelt werden, gerade wenn es darum geht, High Performance zu erzielen.

Wenn ich die Praxis bei uns so betrachte, dann leben wir genau das vor. Wir haben mehrere Generationen in unserem Unternehmen, die sich gegenseitig jeden Tag fordern und fördern. Dadurch wachsen wir nicht nur als Einzelpersonen, sondern als gesamtes Team auch enger zusammen. Erfahrungswissen verbindet sich mit offenem, neuem Denken und anderen Perspektiven – Wir nennen das Young Spirit. Wenn ihr euch jetzt fragt, wie das Konzept der Oneness bei uns für den Spirit sorgt, dann kann man das so erklären: Damit Young Spirit entsteht, der sich durch das ganze Unternehmen zieht, müssen alle Personen sorgsam miteinander umgehen und bereit sein, nicht nur ihr Wissen, sondern alles, was sie als Menschen ausmacht, gewinnbringend für das gemeinsame Ziel zu teilen („sharing is caring“ ist die Devise). Wir stellen als Unternehmen eine Einheit, „Oneness“, dar und vermeiden jede Art von Separation, die nur Distanz hervorrufen würde; Distanz zum Unternehmen, zu den Teammitgliedern und zu unserer eigenen Leistungsfähigkeit, indem wir vorhandene Ressourcen & Potenziale nicht proaktiv einbringen. Natürlich hat jede Person innerhalb des Unternehmens ihre Rolle und Aufgabe aber es geht hier mehr um die stattfindende Interaktion miteinander und das echte Interesse an der vorhandenen Vielfalt. Diese Sichtweise der Oneness, des Einssein mit allem, hebelt auch die Grenzen zwischen Generationen, Hierarchieebenen oder andere Leistungs- und Kommunikationsblockaden aus, die uns als Teammitglieder trennen könnten und damit das Erreichen großer Ziele verhindern oder einschränken würden.

Holy Hour: Zusammenarbeit der Zukunft – ein erprobtes Modell der Young Spirit Kommunikation

Natürlich steckt bei uns schon eine ausgewachsene Philosophie hinter dieser Haltung, aber schon ganz einfache Formate können dazu beitragen, im gesamten Unternehmen eine Young Spirit Culture zu etablieren. Bei uns sind es gezielte Online-Formate (ich sag‘ nur: Corona ????), die die Kommunikation und das Zusammenspiel des ganzen Teams fördern. Eines davon ist unsere Holy Hour. „holy“ ist nicht nur der Name, sondern auch der Termin, an dem wir alle regelmäßig ohne Störungen zusammenkommen. Sie besteht aus vier festen Bausteinen, die unsere Ergebnisorientierung, unsere Feedback- und Fehlerkultur und die gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung fördern. Mit diesen vier Fragen bekommt Ihr einen ersten Eindruck der Holy Hour:

  1. Ergebnisse der letzten Woche. Was habe ich erreicht?
  2. Was sind die Ziele für diese Woche?
  3. Brauche ich Hilfe von Teammitgliedern?
  4. Welches Feedback kann ich anderen Teammitgliedern geben?

 

Ich hätte es nicht für möglich gehalten, aber als einige Kunden von unserer Holy Hour erfahren haben, wendeten Sie das Format selbst in Ihren Unternehmen an, um ihre Teamperformance zu stärken und ihren gemeinsamen Spirit auszubauen. Das hat mich dazu animiert, die Holy Hour hier als Modell zur Stärkung der Young Spirit Kultur vorzustellen und darüber zu schreiben. Daher mache ich Dir hiermit gerne das Angebot: Wenn Du mehr Infos rund um den Aufbau der „Holy Hour“ im eigenen Unternehmen haben willst, dann schreibe mir gerne bei LinkedIn und ich sende dir unser Holy Hour Handout zu.

Ich freue mich auf Dich!

Viola Ates
Young Leader Consultant

Bei großen Krisen sind nahezu alle Lebensbereiche auf einmal betroffen. Der Teufel scheißt eben immer auf den dicksten Haufen. Solche Krisen gibt es auf dem persönlichen Level, in Unternehmen oder – wie jetzt gerade – sogar auf globaler Ebene. Wie schaffen wir es in so einer allumfassenden Krise nicht einfach nur zu überleben, sondern sogar noch erfolgreich zu Höchstleistungen aufzulaufen, damit uns der Goldesel zuscheißt und nicht der Teufel?

Je länger die Krise anhält, desto brenzlicher wird die Lage. Nicht nur bei Menschen und Unternehmen, die vorher schon langsam an ihre Grenzen stießen oder in stark disruptiven Märkten unterwegs waren. Um Veränderungen kommt keine Organisation mehr vorbei. Es gibt viele Studien, die in der Vergangenheit bereits den Erfolg von Veränderungsmaßnahmen in Organisationen untersucht haben. Deutlich ist dabei vor allem geworden, dass drei Viertel der Transformationsbemühungen fehlschlagen, nicht den erwarteten Nutzen bringen oder ganz aufgegeben werden (Harvard Business Review, November/Dezember 2017). Aber auch viele, denen es vorher gut ging, kämpfen gerade ums nackte Überleben. Dürfen wir da eigentlich noch von High Performance sprechen und sie sogar erwarten – von uns selbst, von unseren Angestellten, Kunden und unseren Dienstleistern? Meine klare Überzeugung: Ja, jetzt mehr denn je!

High Performance – Was ist das überhaupt?

Dafür sollten wir allerdings den Begriff einmal genau unter die Lupe nehmen, denn am Anfang war das Wort. Wörter, Sprache und Kommunikation generell sind die wichtigsten Instrumente, um uns als Menschen und als Gesellschaft auszutauschen, zu verständigen und uns für unser gemeinsames Arbeiten und Wirken eine tragfähige Basis zu schaffen.

Viele Begriffe legen merkwürdige Karrieren hin – manche ganz unbemerkt, um andere entstehen regelrechte Bedeutungskriege. Häufig bleibt am Ende eine leere Hülle und eigentlich müsste man ein ganz neues Wort schöpfen für die ursprüngliche Bedeutung. Auch „Erfolg“ ist für mich so ein Begriff. Eigentlich geht es in meiner Arbeit immer um eine Ergebnissteigerung und Erfolg, aber ich möchte ihn gar nicht mehr benutzen. Wenn jemand eine gute Idee für eine Neuschöpfung hat, kann er sich sehr gerne bei mir melden.

High Performance braucht ein neues Verständnis von Arbeit, die nicht nur durch das operativ Geleistete, sondern durch das geistig-emotionale Tun der Mitarbeitenden zu einem Mehrwert und damit zur Produktivität für die Organisation führt. Grundlagen einer High Performance Organisation sind: Ehrgeiz, Vision und Entschlossenheit. Damit stellt High Performance die Bereitschaft und Fähigkeit einer Organisation und seiner Mitarbeiter dar, kontinuierlich herausragende Leistungen zu erzielen (Porsche Consulting Group, Factsheet High Performance Organizations).

Auf dem Weg zur High Performance Organisation

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen die Möglichkeit, ihr Potenzial zu entfalten, es für die Organisation mit nachhaltigem Effekt zu nutzen und durch konkrete Handlungen materiell nachweisbar abzubilden – sprich erfolgreich zu sein. Eine hoch-performante Leistungserbringung bedeutet nicht, dass sich Menschen bis zum Burnout für ihr Unternehmen oder für finanziellen Gewinn aufreiben. Ein High Performer ist für mich vielmehr ein Mensch, der die Mittel der Marktwirtschaft zu nutzen weiß, um selbstbestimmter, emanzipierter und freier leben zu können. Wolf Lotter nutzt für einen solchen Menschen den Begriff Zivilkapitalist. Materieller Erfolg gehört für mich unbedingt dazu, denn nur dadurch bekommen wir die nötigen Freiheiten, schöpferisch tätig zu sein, und die Mittel, um wirklich großes bewirken zu können. Und zwar etwas, was wiederrum der Allgemeinheit und der Gesellschaft, in der wir leben, dient. Sozusagen ein nachhaltiger Kapitalismus mit dem Menschen und seiner Entfaltung im Zentrum. Wenn sich unser Handeln nicht in Ergebnissen materialisiert, müssen wir irgendetwas anders machen.

High Performance in Krisenzeiten

Ein großer Nachteil, den wir gerade erleben – die fehlende Sicherheit – ist gleichzeitig eine riesige Chance. Jetzt werden einige von Ihnen sagen, Chance!? Laut der aktuellen Studie des Bewertungsportals Glassdoor haben schließlich mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland aufgrund der aktuellen Situation Angst davor, ihren Job zu verlieren. 20 Prozent haben zumindest Sorge um den eigenen Arbeitsplatz. Arbeitsplatzsicherheit ist also ein wichtiges Thema. Und dennoch: Nichts ist nur entweder oder. Es gilt auch hier der Sowohl-als-auch-Ansatz, von dem ich eine große Verfechterin bin. Wir haben nicht mehr das Gefühl, sicher zu sein. Allerdings war dieses Gefühl auch schon vorher eine Illusion. Wer jetzt noch erzählt, dass er alles im Griff hat, wird endgültig für verrückt erklärt. Gleichzeitig bleiben alle Zerstreuungen weg, alle materiellen Freuden, alle gesellschaftlich etablierten Mechanismen. Wir sind auf einmal reduziert, aber gleichzeitig verdichtet sich alles auf die wesentlichen Dinge.

Physische Distanz schafft soziale Nähe

Auf einmal kommen Fragen auf, wie „Wer bin ich ohne die anderen? Was macht mir eigentlich Freude? Womit verbringe ich meine Zeit, wenn ich nicht mehr irgendwo sein muss? Mit wem verbringe ich meine Zeit? Wofür werde ich gebraucht? Wo nehme ich jetzt Sicherheit her, wenn ich sie nicht mehr von den äußeren Umständen ziehen kann?“ Was all diese Fragen mit High Performance zu tun haben? Eine Menge!

Was High Performer vor allem anderen ausmacht ist ihre Selbstständigkeit. Selbstständigkeit als Grundprinzip ihres Arbeitens und Handelns. Selbstständigkeit auch in einem Angestelltenverhältnis oder welchen Arbeitsformen auch immer. Wer selbstständig ist, ist unabhängig von fremder Hilfe, nicht von außen gesteuert und in seinen Handlungen frei. Das bedeutet nicht, dass es sich dabei um Einzelkämpfer handelt. Ganz im Gegenteil verbinden sich solche Menschen sehr eng mit anderen Menschen, die genauso frei agieren. Sie suchen die Sicherheit nicht im Außen, sondern in ihrem Inneren. Wer mit sich selbst verbunden ist, kann sich auch nur wirklich und ehrlich mit anderen verbinden, ohne sie als Mittel zum Zweck zu nutzen, um eine eigene Leere zu füllen. Zu wissen, wer man ist und wer man sein kann, das gibt einem die Kraft, sich auch in solchen Zeiten stabil zu fühlen, substanziell zu sein und Entscheidungen zu treffen und zu handeln.

Eine Krise ist die Zeit der High Performer

Klar, gibt es gerade besondere Hürden und Herausforderungen: Kleine Kinder, die liebevoll betreut werden müssen, verstreute Teams, neue Wege der Kommunikation. Aber in Krisenzeiten sind wir mehr denn je gefragt, auch die Leistung zu erbringen, für die wir da sind. Unsere Talente und Potenziale voll einzusetzen für sich, fürs Team, für das Unternehmen und die Gesellschaft. Denn wir sitzen alle in einem Boot, sogar global. Das muss man sich mal vorstellen. High Performer treffen ganz bewusste Entscheidungen und diese häufig mit einem guten Bauchgefühl – aber natürlich oft auch außerhalb ihrer eigenen Komfortzone. Sie sind überdurchschnittlich engagiert, beruflich und privat und mit einem hohen Maß an Sozialkompetenz sind sie bereit, Verantwortung zu übernehmen – für sich, für andere und für die Organisation.

First things first: Finanzielle Absicherung

Corona zwingt uns umzudenken, im Kleinen und im Großen. Der erste Schritt ist natürlich die finanzielle Absicherung. Das gilt für Menschen wie für Unternehmen. Dann heißt es, sich zu stabilisieren. Also erst einmal: Ruhe bewahren. Wir wissen noch nicht wann und wie das Danach aussieht, aber es wird eines geben. Winston Churchill sagte einmal: „Never let a good crisis go to waste.” Klar ist, es wird das Danach geben und dieses Wissen setzt die Geschehnisse schon einmal in ein gesundes Maß. Wie sich Menschen und Teams stabilisieren und die Frage beantworten, „Was können wir jetzt tun, um uns aus der Krise heraus weiterzuentwickeln und vielleicht sogar zu transformieren auf ein neues Level?“, ist ganz unterschiedlich und individuell und hängt stark vom jeweiligen Spirit ab.

Bei uns wird die Krise eigentlich gar nicht groß thematisiert, denn wir haben nach zahlreichen Transformationen schon so verinnerlicht, dass Krisen eben dazugehören. Ich habe entsprechend meinem Team gegenüber auch keine großen Reden gehalten oder den Team-Spirit beschworen. In anderen Organisationen kann das dagegen sinnvoll sein, wenn man merkt, dass die Menschen es brauchen und in ihrer Unsicherheit ernstgenommen werden wollen.

Wir machen es, wie bei jeder anderen Herausforderung auch: Wir bewerten die unternehmerische Situation und schauen, was für uns die besten Wege sind. Wir sammeln uns, verdichten uns und marschieren weiter nach vorne. Mit aller Konsequenz. Vielleicht sogar ruhiger und fokussierter als vorher. High Performance gelingt so in der Krise sogar mit noch mehr Gelassenheit.

Crossover Performance: verbinden statt trennen

Durch die zahlreichen freiwilligen und unfreiwilligen Einsichten ins Privatleben der anderen können wir uns wieder als ganze Menschen miteinander verbinden. Auch das macht High Performance aus. Wir können uns als Mensch mit unserer vollständigen Persönlichkeit einbringen und schöpferisch tätig werden. Wir müssen keinen Teil zu Hause lassen und die Privatperson von der Arbeitspersona trennen. Durch diese Fragmentierung berauben wir uns sonst wertvoller Ressourcen und Energie.

Das Gleiche gilt für das Silodenken in Unternehmen. Starre Abteilungsgrenzen passen nicht zur schnelllebigen und vernetzten Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts. Crossover Performance ist aktuell gefragter und Kollaboration und Vernetzung wichtiger denn je. Der Innendienst beispielsweise hat bei einigen Unternehmen gerade wenig zu tun. Aber sie können zahlreiche andere Aufgaben übernehmen, die für das Danach von großem Wert sind. Jetzt die Hände in den Schoß legen zu müssen ist das Schlimmste, was Menschen passieren kann – vor allem High Performern.

„Wer rastet, der rostet.“

Das Sprichwort habe ich früher eher belächelt. Es kam mir so antiquiert vor, aber es ist trotzdem wahr: Bewegung ist das Allerwichtigste. Also, bleib’ in Bewegung!

03Immer wieder ist zu lesen, dass Führungskräfte besonders empathisch sein sollten. Natürlich neben vielen anderen exorbitanten Eigenschaften, über die sie in der Theorie und am liebsten auch in der Praxis verfügen sollten. Allerdings: Wenn wir ehrlich reflektieren und selbst schon mal als „führende Kraft” aktiv waren, sind einige dieser Must-haves einer perfekten Führungskraft unbrauchbar oder zumindest auf Dauer in ihrer Konsequenz unpraktikabel. Andere dagegen haben sich bereits in der Praxis bewährt, auch wenn sie nicht unbedingt zu den beliebtesten zählen.

Chefs sind auch “nur“ Menschen

Führungskräfte, sowie Unternehmerinnen und Unternehmer sind auch Menschen. Mit allem, was dazu gehört. Surprise, surprise! Das findet bei diesen ganzen Theorien und Textthesen viel zu selten Beachtung. Und auch deren Angestellte vergessen das hin und wieder. Daher ist es aus meiner Sicht wichtig, sich als erste nützliche Soforthilfemaßnahme für jede Führungskraft, sich von all’ diesen Forderungen zu befreien und uns wieder auf unsere eigentliche Kernaufgabe zu konzentrieren: Auf gute Ergebnisse und wirtschaftlichen Erfolg.

Diese erreichen wir natürlich nicht, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bockig, beleidigt, genervt oder unmotiviert sind – das versteht sich von selbst. Ich will hier auch gar keinen Anti-Empathie-Artikel schreiben, aber mit einem falschen Verständnis von Empathie aufräumen. Eine gesunde Leistungskultur bedeutet nicht, alle Gefühle und emotionalen Umständen zu ignorieren, sondern eine gute, gesunde und vor allen Dingen gemeinsame Basis des sozialen und interaktiven Umgangs miteinander zu finden. Denn eins ist auch offensichtlich: Zwischen den Unternehmensergebnissen, den dafür verantwortlichen Führungskräften und allen, die im Unternehmen arbeiten besteht sowohl ein Miteinander als auch eine Abhängigkeit voneinander. Mit dem Status dieses Zusammenspiels steht und fällt der wirtschaftlich unternehmerische Erfolg, die Zufriedenheit aller Beteiligten und die dauerhafte Innovations- und Kreativkompetenz von Organisationen, die wir brauchen, um in den nächsten Jahren überhaupt zukunftsfähig zu sein.

Aus diesem natürlichen Kontext ergibt sich, dass es in führenden Positionen mit “Human Capital” durchaus als relevanter Faktor zu verstehen ist, welche Gefühle mein Gegenüber aktuell beschäftigen. Allein schon, um meine Mitarbeiterin oder meinen Mitarbeiter als ganzen Menschen zu begreifen, statt als reinen Erfüllungsgehilfen. Auch diesem alten Irrglauben muss man heute noch immer etwas entgegensetzen, aber das muss in einem anderen Artikel passieren.

Wir müssen die Menschen ernst nehmen

Was mit der Empathie-Forderung allerdings meistens einhergeht, ist aus meiner Sicht eine veraltete und nicht mehr zeitgemäße Vorstellung, dass wir als Führungskräfte auf alles Mögliche Rücksicht nehmen und unsere Leute mit Samtpfötchen anfassen sollten, um damit eine Suggestion der emotionalen Nähe und Zugewandtheit zu suggerieren. Ich bin vom Gegenteil überzeugt: Wir brauchen dringender denn je, Führungskräfte, die Fachkräfte und Mitarbeitende ernst nehmen. Die sich innerhalb ihrer Rolle und Aufgabe als Mensch zeigen und einen echten, inhaltlichen und zwischenmenschlichen Austausch und Dialog kultivieren. Wir Menschen wollen Klarheit und das mit uns Tacheles geredet wird. Schön formuliertes um den heißen Brei Gerede lässt klare Aussagen verschwimmen lässt. Wachstum ist so nicht möglich und auch keine tragfähige Beziehung.

Kommunikation ist das stärkste, wenn nicht das einzige Mittel, andere zu motivieren

Nur wer klar und offen mit seinem Team kommuniziert, hat eine Chance, die für den Erfolg notwendige Energie und Handlungsdynamik freizusetzen. Kommunikation ist nach wie vor das stärkste, wenn nicht sogar das einzig wirklich funktionierende Mittel, dass Führungskräften zur Motivation ihres Teams zur Verfügung steht. Wie heißt es schon im Evangelium nach Johannes Kap. 1; 1. …Im Anfang war das Wort… Alles ist durch das Wort geworden und ohne das Wort wurde nichts, was geworden ist. Ergo, dürfen wir uns unserer Sprache und Ansprache bewusst sein und sollten die Macht des gesprochenen Wortes, immer gezielt und besonders einsetzen.

Wir dürfen wieder lernen, eine einfache Sprache zu benutzen, uns nicht hinter akademischen Wortungetümen oder neudeutschem Denglisch zu verstecken. Ganz zu schweigen von Bullshit-Bingo würdigem Business- und Management-Blabla. Wo gehobelt wird, fallen Späne: Begegnen wir den Menschen um uns mit einer authentischen Direktheit und zugewandten Emotionen, können wir unseren eigenen Unmut auch ruhig im Außen erkennbar zeigen und gerne auch durch “Tacheles reden” konkretisieren. Dabei gilt es allerdings drei Gebote zu beachten, um in der biblischen Sprache zu bleiben:

  1. Loben kann, falsch praktiziert, richtig kontraproduktiv sein. Das gilt übrigens nicht nur fürs Team, sondern auch bei Kindern: Wenn Du ständig ins Blaue hinein lobst, ohne substantiellen Inhalt, nimmt Dich irgendwann niemand mehr ernst. Jedes Lob muss immer konkret adressiert und mit einem Ergebnis verbunden sein.
  2. Genauso verhält es sich bei Kritik: Fehlverhalten emotional abzustrafen hat nichts mit Führung zu tun. Wenn Du Feedback gibst, benenne immer genau, was für Dich nicht funktioniert hat und sag, was Du Dir anders wünschst. Im Idealfall hast Du Dir sogar die Mühe gemacht, selbst eigene Ideen zu entwickeln, mit denen Du lösungsorientiert das Gespräch verdichten kannst.
  3. Egal ob Lob oder Kritik: Es gilt den Respekt zur Person konsequent von der sachlichen Beurteilung einer Aufgabe oder der Sache zu trennen. Wenn es sich irgendwie vermeiden lässt, greife Dein Gegenüber nicht persönlich an und bleibe am besten immer bei der Bewertung von Arbeitsergebnissen oder Arbeitsweisen. Ich weiß selbst aus eigener Erfahrung, es ist nicht immer einfach, allerdings ist die mittlerweile sehr bekannte und in der Wirtschaft etablierte Haltung aus der Transaktionsanalyse nach dem US-amerikanischen Psychologen Eric Berne “Ich bin OK – Du bist OK” der sicherste Garant für einen professionellen Umgang miteinander.

Nun kommt noch das Salz in der Suppe dazu, was das Tacheles zu reden überhaupt erst zu einem machtvollen Tool machen. Ich verrate Dir also mein Geheimrezept, das bisher bei allen Führungskräften und Unternehmen funktioniert hat, mit denen ich bis dato zusammengearbeitet habe. Und ich darf verraten, dass sie alle bis heute noch mit mir reden, auch wenn ich selbst die heißeste Verfechterin und Praktikerin der Tachelesmanie bin. Das Rezept besteht aus klaren Sätzen, die dem entsprechen, was Du wirklich denkst und meinst, also kurzum:

„Du sagst, was Du denkst! Setz keinen Filter mehr zwischen ehrlichem Statement und gesprochener Aussage. Der einzig verdichtende Faktor ist die Eigenreflektion und Überprüfung Deiner Wortwahl, die weitestgehend so formuliert sein sollten, dass sie die Gebote ein bis drei berücksichtigen.“

Deine persönlichen Emotionen dürfen durchaus erkennbar und wahrnehmbar sein. Nach dem Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun ist die Selbstoffenbarung immer ein wichtiger Bestandteil unserer Wahrnehmung. Im Endeffekt sagen wir mit allem, was wir von uns geben, vor allem etwas über uns selbst aus. Und das ist auch in Ordnung. Warum darf das Gegenüber denn nicht mitkriegen, dass wir gerade nicht einverstanden oder sogar verärgert sind über die Sache, das Ergebnis oder über den Fehler? Wir sollten es lieber klar benennen. Verstecken können wir es eh nicht. Wir sollten nur auch hier sachlich bleiben, zum Beispiel:  “Ich bin mit der Arbeit nicht zufrieden und wünsche mir beim nächsten Mal ein anderes Vorgehen…”

Menschen schätzen Klarheit, auch wenn Sie in dem Moment vielleicht weh tut.

Klarheit ist ein Ausdruck von Liebe. Auch wenn diese “exekutive Liebe”, wie wir sie bei ATES nennen, manchmal wehtut, sie ist ein Ausdruck von Wertschätzung. Ist mir mein Gegenüber egal, ist mir auch egal, ob er wachsen kann. So eine “Tough Love” kann vom Empfänger manchmal erst später als wertvoll angesehen werden. Wichtig ist, dass die Selbstoffenbarung deinerseits weder einen massiven Appell oder Imperativ beinhaltet, noch dürfen die Aussagen und der Tonfall, die bis dahin hoffentlich noch intakte und gesunde Beziehungsebene gefährden. Ich erinnere noch einmal an Gebot drei!

Wer sich wirklich konsequent an die drei Gebote hält, kann auf einmal Dinge kommunizieren, die vorher unmöglich schienen. Manchmal erschrecke ich heute noch, was mein gesamtes Team und meine Kundinnen und Kunden alles annehmen können – und das ohne mit der Wimper zu zucken. Wir müssen ihnen dann allerdings ebenfalls zugestehen, Tacheles zu reden, solange sie bei der Sache bleiben. Und glaube mir, Empathie können wir da nicht erwarten, aber dafür Liebe, auch wenn sie tough daherkommt.

Innovativ zu sein bedeutet, sich immer wieder zu erneuern. Das gilt vor allem auch für Berater, die Unternehmen zu Innovation und den Themen, die damit zusammenhängen, beraten. Glaubwürdigkeit und selbst vorzuleben, was anderen angepriesen wird, gehören für Unternehmensberaterin und Innovationspreisträgerin Sevgi Ates zu den wichtigsten Werten, damit Innovation nicht nur ein Lippenbekenntnis bleibt.

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Eine gesunde Work-Life-Balance – wer wünscht sich das nicht? Was der Begriff heute bedeutet oder bedeuten sollte ihm Interview

Die Digitalisierung im Vertrieb erfordert ein ganz anderes Arbeiten. Trotz dieser Einsicht, bleiben die Herausforderungen groß. Nicht nur, dass im Internet neue Vertriebskanäle entstanden sind. Die Technologisierung macht Produkte und Services zudem immer austauschbarer. Was sind also die Erfolgsfaktoren für erfolgreichen Vertrieb in Zukunft?